数字化转型已经成为银行业众所周知的热词尤其是今年年初，银监会发布了《关于银行业和保险业数字化转型的指导意见》数字化转型已经从银行，保险机构的自发行为，演变为行业发展的共同行动关于数字化转型，尤其是中小银行的数字化转型，以及其路径，方法，策略的文章数不胜数无论是软的还是硬的，无论是技术转型还是业务转型，无论是战略还是战术，都有很多，仿佛转型已经是一场有标准答案的开卷考试但在实际操作中，中小银行对于什么是转型，转什么，转哪里，怎么转，怎么评估等等，可能还处于一个比较混乱的状态，而他们对数字化和转型的理解还停留在盲人摸象的阶段
一是加大投入构建体系，下大力气推进。
是科技系统和技术应用的主要层面，如升级基础设施，构建分布式核心业务系统，构建开放服务平台等通过搭建系统，推动线上进程，进而沉淀应用数据，为释放数据元素的价值储备动能系统建设是数字化转型最基本的基础，也是最容易实现的之所以最容易，是因为内部阻力小，外部推力大
打个不恰当的比方，此时的中小银行，就像清末一样，内忧外患，不得不拼命然后学蛮夷，设洋务也就是学习乐器转到今天就是建立一个体系
这个时间一般是转型的启动期套路就是内部开转型会，领导慷慨陈词，员工鼓舞士气所有主要的外部制造商都在等待达成共识每个人都乐于卷起袖子努力工作多快，多经济，多快
在转型初期，高层要体现数字化转型的战略意图，最直接的展现就是科技投入伴随着招商银行将金融科技投入写入公司章程，并保持甚至逐年增加的投入强度，各银行纷纷效仿，仿佛科技投入的多少成了衡量高层是否重视金融科技的标准从这一点来看，中小银行高层有动力投入资金，加强科技建设从中层部门的利益来看，建制度就是科技部门赋能业务部门减负，一方面提高业务的便利性，一方面释放人力成本大家都能达成共识，甚至业务部门也积极想建立自己的系统当然，系统上线过程中的各种摩擦都可以忽略不计对外，很多金融科技供应商也会帮助中小银行加大科技投入，建设更多的系统，不管有没有重复建设
第一个境界，其实就是单点，数字技术平台。
但是，科技投入的增加，制度的建立，就意味着数字化转型的实现投入越多，系统越多，是否意味着转型更重要，更深入，更彻底两者之间没有等号关系转化要看效果，投入要有产出高投入可以证明重视程度，但高重视不一定能成功反之，如果没有基础投入，就有很大概率不会成功目前大多数中小银行还停留在这个阶段，就是能多快上系统，下大力气创造奇迹
二是转型标准难以衡量，融合业务受到挑战。
创业期过后，从高层到基层，人们都趋于冷静和理性对于启动过程中的一些进展，也有必要进行检查这就进入了第二个境界
这仍然是一个不恰当的比喻此时，我们进入了甲午战争前夕亚洲最大舰队靠实战当然效果很明显仅有设备是不够的，改革和重组将是困难的今天，仅仅建立制度是不够的，重塑过程机制是必然的
说到数字化转型，要看结果但是如何检验转型的效果，第一条就是用业绩说话，但是影响业绩的因素涉及方方面面，只以短期业绩作为评价标准是不科学的事实上，中小银行检验转型效果的评价标准并不明确，更多的还是采用定性分析和评价，缺乏量化指标或者设置了数字获客，AUM等指标，但不能全面反映转型成果比如数字化的获客数据能有多少又有多少是装扮成数字渠道做指标的测试数字化转型，但很难用数据来衡量改造不就成了皇帝的新装了吗
可用的最直观的评价数据是投入产出比投入很多，效果好像差远了，系统上了，但是业务指标没上转型中各种问题都会井喷董事会上发生了争执，股东和董事都不高兴压力层层传导，高层扛不住到了部门层面，科技厅成了哑巴吃黄连花了钱，什么都没做成以前科技有多高，现在科技被践踏有多惨高层问责成了水漂，业务部门抱怨系统bug，甚至科技部的员工也开始跳槽
当然，业务指标没跑起来，我们也不能把板子都打在科技部身上仍然是关键技术和业务融合不到位，建设系统功能没有发挥出来，系统运营和服务能力没有跟上进一步研究表明，系统已经建成并上线，但系统没有得到很好的使用，操作没有实现数字化在更深层次上，固有的制度流程并没有被完全重塑，只是修修补补改成了制度变迁，但没有改变模式，相当于用原有的制度流程去适应新的制度作为系统的业务支撑工具，其功能并没有发挥出来技术没有推动业务敏捷性，业务转型也没有传递到管理层面
其实第二阶段踩的坑都是第一阶段埋的雷在系统建设之初，业务并没有想好如何设计流程，更多的是走着看的心态而且从简单的系统到整体的服务管理，不再是简单的科技工作，而是真正的全动作工作无论是前台业务部门，还是中台产品部门，甚至是后台综合支持部门，都在说数字化数字化转型已经从局部测试走向系统推进各种利益的博弈在这里变得日益突出，比如费用审批的矛盾，业务与技术的矛盾，前台与中台的矛盾等等这时候只通过线上的系统和工具支持，而不改变固有的生产关系，转型只会浅尝辄止，内部矛盾不断积累，陷入恶性循环
第二个境界是全局和业务运营的数字化这一步开始真正考验真假了少数中小银行正在经历并努力跨越这一阶段
第三，分支传导难以实现，人为变量最为关键。
穿越第二个境界是极其困难的但此时转型还没有真正到深水区笔者认为，数字化转型的基础是技术平台的数字化和业务运营的数字化，但最关键，最核心的变量是组织和管理的数字化思维，以及基于组织数字化的分支机构的数字化管理和运营管理思维的数字化转型，干部数字化能力的提升，分支机构的数字化实践，才是深化转型的真正体现
或者一个不恰当的类比从洋务运动器材到改革改制，都没有完全触及底层灵魂，只是停留在顶层只有民主科学的思想解放，才是真正唤醒民众救国图存的途径今天，只有在全行范围内树立和培育数字化思维方式，让分行尤其是一线客户经理掌握数字化分析能力，数字化决策能力和数字化服务能力，才能算是真正的数字化转型思维方式的塑造和转变绝不是一蹴而就的，已经超出了商业运作的范畴，是最低级的软实力
笔者一直认为，检验数字化效果最重要的是看支行，最基本的组织单元但如何将数字化的商业模式，服务模式，运营模式传导到支行，而不是停留在总行，这是值得思考的第一阶段和第二阶段，总行层面各条线，各部门都搭建了大量的系统平台，设定了各种考核指标，但是各分行，支行对平台的使用情况如何工具对一线操作有什么支撑作用一线管理层是把数字化转型当成任务负担，还是成为辅助获客的加速器笔者认为，没有全行的数字化氛围，没有管理干部的数字化思维，没有团队的数字化服务能力，转型就难以落地一线，更难以行动于市场，服务于客户
当然，银行的数字化思维和文化氛围是数字化转型的最高境界这需要高层领导的亲自倡导在上述中层的速率下，需要有敢于说真话的氛围，真正做到用数据说话，用数据决策数据面前人人平等
数字思维是虚无缥缈的，所以真正达到第三级的银行屈指可数笔者先后在国有银行，股份制银行，城商行工作，在分行，支行，总行做过客户经理，解决方案，总秘书从笔者的亲身经历来看，银行管理层非常重视团队的培养，尤其是团队数字化能力的培养所以大银行总行层面的部门整体都很好他们不仅非常重视数据分析岗位的人才选拔，还通过呈现数据，讲问题等方式做出表率，并持续向分支机构传递但是，即使是大银行，真正落地到分行，支行层面，仍然面临很大的困难懂数据，善用数据进行分析的人才非常缺乏，传统商业模式的惯性依然很强这就导致了数字化转型的传输受阻
就像一千个读者有一千个哈姆雷特一样，数字化转型本身就是一个众说纷纭的话题本文只是简单分析了中小银行数字化转型的三个阶段，触及业务本质的内容不多，只是业余的观察和思考在转型过程中逐步理顺逻辑，平衡利益，完善标准，在系统推进过程中形成合力只有让业务单元和分支机构切实感受到数字化转型带来的正向赋能，才有持续推进转型的基础和动力转型是为了全行和每一位员工更好的业务发展，是一场自我革命，而不是为了一个改变的政绩工程或形象工程只有达成这样的共识，转型才能深入人心，事半功倍
。郑重声明：此文内容为本网站转载企业宣传资讯，目的在于传播更多信息，与本站立场无关。仅供读者参考，并请自行核实相关内容。
